В Акселераторе ФРИИ работу со стартапами начинают с того, что пытаются определить, на какой стадии развития находится компания. Почему именно с этого? В целом, большая часть проблем у стартапов появляются от отсутствия фокуса: предприниматели совершают много ненужных действий, не концентрируясь на том, что приведет их бизнес к точке безубыточности. Чтобы понять, какие действия компании необходимо совершить в настоящий момент, нужно определить, на каком этапе развития она находится. Для этого во ФРИИ используется такой инструмент, как дорожная карта или road map. Мы выделяем в развитии ИТ-стартапов три больших этапа – поиск и изучение клиентов, тестирование каналов продаж и масштабирование. В данном материале мы пошагово рассмотрим первую большую стадию развития стартапа – Customer Discovery, поиск и изучение клиентов. Обычно оборот компаний на этой стадии не превышает 100 тысяч рублей. Какие шаги должен совершить ИТ-стартап, чтобы уверенно перейти к следующей стадии — тестированию каналов продаж? На каждом из нижеперечисленных подэтапов есть определенные нюансы и трудности, которые мы разберем на примере реальных кейсов стартапов, которые прошли Акселерацию во ФРИИ. Для начала – кусочек road map, где перечислены все шесть шагов на этапе Customer Discovery, которые нужно проходить снова и снова, пока количество продаж не перевалит за нужный рубеж.
Полный вариант road map для стартапов можно увидеть здесь.
Данная схема основана на методологии Lean Startup («бережливый стартап»), на основе которой и строится во ФРИИ работа с проектами. Крайне важным процессом в этой методологии является Customer Development – «развитие клиентов». Первой стадией развития стартапа по методологии является Customer Discovery – поиск и изучение клиентов. Эта стадия позволяет проверить спрос на продукт, основными инструментами здесь являются проблемные и решенческие интервью с платящими клиентами и пользователями, которые позволяют проверить гипотезы и получить обратную связь по продукту. Разберем каждый шаг, который должен сделать ИТ-предприниматель, прежде чем продавать продукт в каналах.
Шаг первый — Формулирование ценностного предложения
Продажа продукта невозможна без формулирования четкого и понятного ценностного предложения, заточенного под проблемы клиента. По метафорической классификации ФРИИ продукты можно условно разделить на несколько категорий. По степени остроты проблемы, под которую заточено решение, продукты делятся на «лекарства от боли» и на «витаминки». Если забудешь «выпить витаминку», ничего плохого не случится. Если же есть острая боль, то о ней нельзя не думать, надо как-то решать проблему («принять лекарство») и как можно скорее.
Другая сегментация – «фитнес» и «косметика». Есть проблема – надо прийти в форму. Можно пойти на фитнес, это долго, тяжело, нужно усердно работать. А можно нанести «косметику» и выглядеть лучше без особых усилий. Если применить эту метафору к ИТ-продуктам, то первый тип продуктов внедрять сложно и трудозатратно, второй же – достаточно легко, и это не занимает много времени. К примеру, нужно просто показать клиенту личный кабинет. С «косметикой» заказчик не думает о сложностях и сроках внедрения, а просто берет и ставит продукт. Соответственно, и продавать такие решения легче.
Если говорить о сложности продаж, то ИТ-продукты по этой классификации можно поделить на 4 типа:
Определив, к какому сектору относится ваше ценностное предложение на данный момент, можно попробовать изменить его так, чтобы процесс продаж шел проще. Упростив процесс внедрения (передвинув продукт из сегмента «фитнес» в сегмент «косметика»), продажи B2B-решений можно значительно ускорить. Ну и еще один способ сделать это — избрать своей целью другое ЛПР, для которого проблема более актуальна.
Пример из Акселератора: проект VeeRoute – автоматизация транспортной логистики для бизнеса. Раньше основатель проекта Владислав Кудинов приходил к СТО интернет-магазинов и говорил: у нас есть классный продукт по автоматизации службы доставки. В этот момент технический директор чаще всего начинал задавать вопросы по внедрению, пытался выяснить номер релиза, на чем продукт написан – т.е. задавал вопросы, не связанные с сутью проекта и возможной выгодой компании от внедрения системы. Все это происходило из-за того, что перед CTO никогда не стояла задача оптимизации расходов на транспортную логистику (для них эффективность бизнеса не так важна), поэтому заинтересовать СТО было практически невозможно (единственное исключение – это компании, в которых CTO является учредителем бизнеса, но это не часто встречается). В этом случае, если внедрение – долгий и сложный процесс («фитнес» в нашей классификации), то скорее всего, СТО откажется. Так чаще всего и происходило. Тогда Владислав решил сменить тактику. Он приходил к генеральным директорам компаний и говорил примерно следующее: смотрите, средний чек вашего интернет магазина 3000 рублей, с каждой доставки вы зарабатываете 50 рублей, а на саму доставку тратите 300 рублей. Если вы начнете использовать VeeRoute, то на каждой доставке сможете экономить от 20% до 30%, т.е. 60-90 рублей, за счет этого прибыль с каждой доставки удвоится! Теперь ценность продукта ярко выражена, проблему, которую он решает, можно отнести к «боли». Дальше генеральный директор спрашивает: а что нужно внедрить, много ли процесс внедрения отнимет времени и ресурсов? Тут VeeRoute придумал хак: у всех компаний системы разные, и ребята сделали Rest API, через которую за пару недель можно внедрить VeeRoute в любую систему от SAP до 1С и самописных систем. Таким образом, по сложности внедрения продукт переместился в сегмент «косметика».
Шаг второй — Проблема подтверждена
Это следующий шаг, к которому нужно переходить, когда уже есть клиенты, которые детально готовы рассмотреть ваше решение. Необходимо подтвердить с помощью общения с клиентами, что у них действительно есть такая проблема (они сами о ней могут и не задумываться).
В чем разница на этом этапе в В2В- и В2С-компаниях? В2В-компаниям надо отталкиваться от клиентских интервью: ходить по потенциальным клиентам и спрашивать, есть ли у них такая проблема, и нужен ли им такой способ ее решения, а если нет, то что нужно изменить в концепции. В Акселераторе мы постоянно возвращаем компании, которые уже начали тестировать разные каналы продаж, к этапу Customer Discovery, чтобы они пообщались с клиентами и собрали с них обратную связь. Чаще всего, это ведет к тому, что продукт сильно меняется. К примеру, выпускник 4-го набора Акселератора ФРИИ StartExam изначально старался сделать массовый продукт – общее IT-решение для тестирования персонала для любого бизнеса. Когда члены команды лично пообщались с ЛПР из нескольких десятков компаний-потенциальных клиентов, то стало ясно, что массовое ИТ-решение, не приземленное на контекст индустрии, имеет невысокую ценность. У каждого клиентского сегмента (FMCG, розничные сети, автодилеры и т.д.) проблемы с персоналом, процессы и сами бизнес-метрики, с которыми надо работать, сильно отличаются. Например, проблемой для международных FMCG-компаний является оценка эффективности многомиллионных инвестиций в обучение персонала. Проблемой же розничных сетей является невыполнение продавцами-консультантами стандартов работы и планов продаж, их недостаточная мотивация и высокая текучка. Соответственно, для каждого клиентского сегмента продукт нужно адаптировать, менять ценностное предложение, нарабатывать кейсы, что и сделали в StartExam. Фокусировка на нескольких ключевых сегментах рынка позволила увеличить средний чек с 90 тысяч рублей в год до 620 тысяч рублей в год, улучшились и финансовые результаты компании.
В случае с B2C на этом этапе надо опрашивать большую аудиторию, чтобы найти тех, кому интересно это решение. Затем стоит пообщаться с ними и узнать, почему им это нужно. Сначала — поиск клиентов под свое решение, потом – перестройка маркетинга под них. Выявив причины, по которым клиенты покупают ваш продукт, вы скорее найдете эффективные каналы привлечения этих клиентов.
Как этим советом воспользовался выпускник 4-го Акселератора ФРИИ – компания iPictory? Сооснователь проекта Кирилл Гурбанов и остальная команда пообщались с десятками клиентов, которые уже пользуются их приложением для заказа печати фотографий и фотосувениров с доставкой, чтобы выявить ключевые причины, по которым клиенты используют сервис.
Клиентов спросили, зачем они вообще печатают фотографии? Почему именно через приложение? Какие есть альтернативы, и почему они не устраивают клиентов? Есть ли еще какие-то барьеры к печати фотографий? Вот основные выводы:
- Если печатать фотографии в фотокиоске, то нужно сначала скинуть фотографии на флешку, потом прийти к киоску, отстоять очередь и через несколько дней вернуться, чтобы забрать готовую продукцию. Это отнимает немало времени.
- Кроме того, на экране фотокиоска фотографии видно плохо, он отсвечивает. Это может привести к тому, что одинаковые фотографии распечатывают дважды. В общем, в этом плане дисплей смартфона куда удобнее.
- Распечатать также можно с компьютера, но в принтере дома или на работе обычно нет специальной бумаги. Более того, смартфон в этом случае также выигрывает, так как изначально все фотографии хранятся там.
- Выяснилось, что очень много людей заказывают фотографии в подарок, хотя до этого команда была уверена, что большинство клиентов делают заказы для себя.
- У людей есть проблема выбора фотографий. К примеру, после возвращения из отпуска в фотопленке на смартфоне могут скапливаться сотни, а иногда и тысячи снимков. И люди вроде бы и хотят их напечатать, но до разбора фотографий не доходят руки.
Выявив эти причины, а также выделив несколько клиентских сегментов, проект сформулировал более четкие призывы для рекламных объявлений и таргетировал их на нужную аудиторию. В итоге среднюю стоимость привлечения клиента (CPA) удалось снизить в 2 раза, и она стала в два раза меньше среднего дохода с пользователя (ARPU), то есть экономика компании сошлась (об этом – следующий шаг).
Шаг третий — Моделирование экономики
Этот этап в методологии заменяет классический бизнес-план: смоделированная экономика компании дает понимание, есть ли у проекта вообще перспективы. Как заранее просчитать unit-экономику проекта, еще не имея значимого количества продаж? Есть очень много различных метрик, но считать их все нет смысла. Наиболее простой и понятный способ моделирования экономики предложил инструктор ФРИИ Илья Красинский: по его формуле необходимо высчитать всего три метрики, чтобы понять, сходится ли экономика проекта. У 60% команд экономика не сходится: затраты на привлечение пользователя (CPA) больше, чем доход с него (ARPU). Упрощенно: чтобы привлечь покупателя, мы тратим 100 рублей, а на выходе получаем с него всего 10 рублей.
Смысл формулы очень простой: чем больше пользователей вы можете привлечь и чем меньше цена привлечения, тем больше ваша прибыль. У каждого из проектов есть ключевая метрика, сфокусировавшись на которой, можно значительно улучшить показатели. Как она выявляется?
Чтобы разобрать экономику проекта более подробно, в Акселераторе используется такая табличка:
Разложив экономику бизнеса по этим метрикам, нужно попробовать «подкрутить» каждую метрику по очереди, проследив, как это отразится на прибыли. У каждой метрики есть «плечо» — максимум, до которого ее можно увеличить/уменьшить в каждом конкретном случае. Например, средний чек до бесконечности увеличивать не получится. Соответственно, поработав с этой табличкой, нужно найти «узкие места», где сосредоточены ограничения по росту конкретного проекта. «Расширив» их, можно получить кратный доход. Такие узкие места мы и называем ключевыми метриками. Чтобы выявить, какая из метрик является «узким горлышком» вашей воронки, нужно поочередно просчитать, как изменение конверсии, стоимости привлечения пользователя, дохода с платящего клиента, числа пользователей и пр. влияет на прибыль, и станет понятно, над чем стоит работать в первую очередь.
Пример: компания Depo.fm после концентрированной работы над метриками с Ильей Красинским поняла, что ключевой метрикой для них является конверсия в заполненную заявку (компания занимается подбором запчастей для автомобилей). Команда проанализировала поведение пользователей в Yandex Вебвизоре. Стало понятно, что больше всего людей «отваливается» на форме подачи заявки: интерфейс для них непонятен и неудобен. В итоге после улучшения (=упрощения) интерфейса и уменьшения количества кликов по форме, которые требуются от пользователя, конверсия в заполненную заявку увеличилась: была 10%, а стала 12,5%. Как утверждает сооснователь компании Владислав Кармаков, на конверсию положительно повлияла и новая верстка мобильной версии сайта.
Результаты Depo.fm за период Акселерации можно увидеть на слайде:
Четвертый шаг – Готовый прототип
Чтобы начать продавать продукт, нужен прототип – минимальный жизнеспособный продукт (MVP). Трекер ФРИИ Евгений Калинин утверждает, что срок разработки любого продукта можно уменьшить в 6 раз. Решение простое – приходишь к разработчику, говоришь: нужно сократить сроки во столько-то раз. Уходишь, он начинает думать, как жить с этим, и оказывается, что это действительно возможно. Да, ради этого, скорее всего, придется отказаться от каких-то фич, и продукт будет далек от идеала. Но с помощью MVP уже можно будет понять, подходит ли это решение для ваших клиентов. Отталкиваясь от MVP и фидбека потенциальных клиентов, можно уже идти дальше к полноценному продукту.
Тот факт, что на разработку MVP нужно совсем немного времени, подтверждают результаты многочисленных хакатонов, которые проводятся сейчас чуть ли не каждые выходные. В процессе хакатонов становится понятно, что на создание минимального продукта хватит и пары дней концентрированной работы. Этот тезис подтверждает и опыт одной из команд 3-го набора Акселератора ФРИИ – MoneyHero/EasyScript, которая научилась создавать MVP и проверять спрос на него в течение трех дней. Опыт команды подробно описан в материале «Pivot: подводные камни и выводы на примере стартапа MoneyHero».
Пятый шаг — Решение подтверждено
Можно поздравить себя с переходом на этот этап, если пользователь удовлетворен покупкой: заплатил деньги, порекомендовал друзьям, совершил повторную покупку. Какие здесь могут быть подводные камни? Клиент может воспользоваться услугой, но не заплатить за нее. Пока деньги не перечислены на счет, может произойти все, что угодно. Не говоря уже о том, что у unit-экономики компании может быть много ограничений: например, экономика может сойтись только при повторной покупке, или необходим высокий уровень виральности — чтобы клиент рекомендовал друзьям продукт и т.д. Здесь в большинстве случаев разворачивается борьба за увеличение среднего чека: это самый простой способ добиться сходимости экономики. Как правильно рассчитать, на сколько можно увеличить средний чек и какие новые функции добавить, чтобы клиенты продолжали покупать продукт? Опять же, здесь необходимо провести интервью с клиентами.
Приведем пример стандартного решенческого интервью с целью выявить адекватный уровень стоимости продукта. К руководителю трекинга стартапов ФРИИ Артему Азевичу как-то на мероприятии подошел основатель проекта, рассказал о продукте и спросил: Артем, а ты купишь у нас такое решение за 3 условных единицы? Артем ответил, что купит. Далее фаундер спросил, купит ли Артем продукт за 4 единицы, с условием добавления определенных функций. Он согласился. Следующий вопрос фаундера уже звучал так: а что нужно сделать, чтобы ты согласился заплатить 5 единиц? Артем задумался над этим, накинул пару идей. А за 6 единиц? Тут Артем уже сказал, что 6 — это нереально много для такого продукта.
С помощью такого интервью фаундер выяснил, за сколько потенциальный клиент будет готов покупать продукт, и какую ценность необходимо добавить, чтобы увеличить средний чек. Вывод: нужно общаться с клиентом и выяснить у него, за что именно он готов платить больше.
Шестой шаг — Первые продажи
После совершения первых ручных продаж, которые делают сами основатели, можно переходить к тестированию разных каналов (например, контекстной рекламы). Однако трекеры ФРИИ постоянно отправляют команды, которые уже продают в каналах, проводить интервью с клиентами, даже если несколько первых продаж уже сделано. Этому есть две причины: во-первых, без Customer Discovery разобраться в потребностях клиента вообще невозможно. А во-вторых, должно быть какое-то определенное статистически верное количество продаж, чтобы c уверенностью переходить на следующий этап. Как определить, сколько продаж нужно для этого?
Для разных типов бизнеса это количество продаж разное. Чтобы понять, какое количество необходимо для каждого конкретного проекта, мы используем такой инструмент, как Space-модель (Supplier — поставщик, Product — продукт, Average Revenue Per User – средний чек, Customer – количество клиентов, Evaluation – принятие решения о покупке). Инструмент разработан RIS Ventures.
Первый вариант бизнес-модели – это решение массовой проблемы, количественный подход: проблема понятная, и от вас как от поставщика решения не требуется экспертизы и погружения в ситуацию каждого конкретного клиента, средний чек – небольшой, потенциальных клиентов — много, продукт – типовой и прост в использовании, решение о покупке принимается легко и в короткие сроки. Второй вариант бизнес-модели – это качественный подход: решается конкретная значимая для клиента проблема, от вас как от поставщика требуется глубокая диагностика этой проблема, число клиентов — небольшое, высокая степень персонификации продукта, он сложен для понимания, высокий средний чек, долгий срок принятия решения о покупке. И есть промежуточные модели. В идеале, чтобы unit-экономика сходилась, нужно привести каждый из этих элементов в одну плоскость, один круг SPACE-модели. Чтобы построить эту модель для вашего продукта, нужно ответить на следующие вопросы:
Часто бывает, что один из компонентов модели выбивается из круга, к примеру, средний доход на платящего клиента в год небольшой, потенциальное количество клиентов велико, но продукт сложен для понимания, а значит, клиентский сервис потребует значительных ресурсов. В этом случае можно подумать, как сделать продукт более понятным для клиентов.
Построив SPACE-модель, можно выявить примерное число продаж, необходимое для подтверждения спроса и перехода к тестированию каналов продаж (например, контекстной рекламы). В этом вопросе мы в Акселераторе отталкиваемся от среднего дохода с пользователя за год. Если ваш средний доход меньше $500, то примерное количество продаж, которые нужно сделать – 200. Для бизнеса со средним доходом в год от $500 до $20 тысяч необходимое количество продаж – от 30 до 70. Если цифра превышает $20 тысяч – то необходимо всего 5 продаж, чтобы переходить к тестированию каналов.
Используя данную схему при развитии ИТ-бизнеса, можно сэкономить значительное количество денег, которые стартапы часто необдуманно тратят на маркетинг, так и не проверив как следует спрос на продукт. Надеемся, информация будет вам полезна. Следите за публикациями в нашем блоге!
