В ближайшие несколько дней я намерен познакомить вас с четырнадцатью принципами менеджмента Уильямса Эдвардса Деминга. В науке о менеджменте существует удивительная традиция, основанная Анри Файолем, формулировать принципы управления компанией в четырнадцати пунктах. А. Файоль, французский горный инженер, первым сформулировал свои 14 принципов, которые занудами от менеджмента считаются фундаментом их науки, потом, спустя полвека, это сделал Э. Деминг, а спустя еще четверть столетия Джеффри Лайкер, когда писал «Дао Тойота», сделал то же самое. О том, как настолько разные принципы, озвученные с перерывами в десятки лет, могут выражать одну и ту же глубокую мысль, я расскажу в заключении. А сейчас бегло взглянем на 14 принципов Деминга.
Вот эти четырнадцать принципов менеджмента Э. Деминга, которые применимы всюду — в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве:
1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих права гордиться своим мастерством. б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.
На самом деле подавляющее большинство компаний в этой стране или еще где-то болеют одними и теми же болезнями, и в этом смысле они не уникальны. Пафос в том, что те 0.5% компаний, которые сделали эти, в сущности говоря, банальные истины и призывы частью своей системы, т.е. те компании, которые излечились от всеобщей заразы, становятся такими, как Nike, Toyota или P&G.
Наши офисы наполнены людьми, не испытывающими удовольствие от того, что они делают. Когда экономика богатеет, когда исчезает дефицит продуктов и на его место приходит перепроизводство, мир одинаковых товаров, тогда, как это ни странно, деньги становятся всё менее очевидным стимулом для работы, для вовлеченности работников в дело фирмы. Сегодня — не важно, хорошо это или плохо — появляется всё больше молодых людей, которые еще до того, как они устроятся на свою первую работу, уже имеют мобильный телефон премиум класса, автомобиль и полный гардероб. Вы, как работодатель, не заманите их двухтысячедолларовой зарплатой, если вы — намеренно или нет — практикуете управление при помощи целей, которое на деле означает управление с помощью страха, практикуете ежегодные (ежеквартальные, ежемесячные) аттестации, так или иначе закамуфлированные, снимаете с себя всякую ответственность за настоящее и будущее и вообще — я хочу назвать вещи своими именами — неспособны управлять. Именно в этом суть: проблема большинства компаний заключается в неспособности высшего менеджмента управлять.
А. Морита, один из руководителей SONY, сказал как-то об основателе компании Масару Ибуке:
По существу, история SONY — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.
Если вы — владелец бизнеса, очнитесь и задумайтесь. Если ваша мечта — деньги, будьте готовы потерять всё. Если вы привыкли играть в диктатора или Карабаса Барабаса, готовьтесь остаться один. Перестаньте практиковать то, чему научила вас армия. Забудьте о своем строгом отце. Если ваша компания болеет, признайте, что вы — неудачник, которого еще не раскусили, и послушайте меня.
Завтра мы поговорим о постоянстве цели.
Вот эти четырнадцать принципов менеджмента Э. Деминга, которые применимы всюду — в малых и крупных организациях, в сфере услуг и на производстве:
1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг.
2. Примите новую философию.
3. Покончите с зависимостью от контроля качества.
4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены.
5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
6. Введите обучение на рабочих местах.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страх.
9. Разрушайте барьеры между подразделениями.
10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, связанных с уровнем производительности.
11. а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством. б) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.
12. а) Разрушайте барьеры, которые лишают рабочих права гордиться своим мастерством. б) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством.
13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.
14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями.
На самом деле подавляющее большинство компаний в этой стране или еще где-то болеют одними и теми же болезнями, и в этом смысле они не уникальны. Пафос в том, что те 0.5% компаний, которые сделали эти, в сущности говоря, банальные истины и призывы частью своей системы, т.е. те компании, которые излечились от всеобщей заразы, становятся такими, как Nike, Toyota или P&G.
Наши офисы наполнены людьми, не испытывающими удовольствие от того, что они делают. Когда экономика богатеет, когда исчезает дефицит продуктов и на его место приходит перепроизводство, мир одинаковых товаров, тогда, как это ни странно, деньги становятся всё менее очевидным стимулом для работы, для вовлеченности работников в дело фирмы. Сегодня — не важно, хорошо это или плохо — появляется всё больше молодых людей, которые еще до того, как они устроятся на свою первую работу, уже имеют мобильный телефон премиум класса, автомобиль и полный гардероб. Вы, как работодатель, не заманите их двухтысячедолларовой зарплатой, если вы — намеренно или нет — практикуете управление при помощи целей, которое на деле означает управление с помощью страха, практикуете ежегодные (ежеквартальные, ежемесячные) аттестации, так или иначе закамуфлированные, снимаете с себя всякую ответственность за настоящее и будущее и вообще — я хочу назвать вещи своими именами — неспособны управлять. Именно в этом суть: проблема большинства компаний заключается в неспособности высшего менеджмента управлять.
А. Морита, один из руководителей SONY, сказал как-то об основателе компании Масару Ибуке:
По существу, история SONY — это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить его мечты.
Если вы — владелец бизнеса, очнитесь и задумайтесь. Если ваша мечта — деньги, будьте готовы потерять всё. Если вы привыкли играть в диктатора или Карабаса Барабаса, готовьтесь остаться один. Перестаньте практиковать то, чему научила вас армия. Забудьте о своем строгом отце. Если ваша компания болеет, признайте, что вы — неудачник, которого еще не раскусили, и послушайте меня.
Завтра мы поговорим о постоянстве цели.
